UNA INTRODUCCION AL MANUAL DE COMO DELEGAR
Delegar no es repartir trabajo. Si fuera solamente eso, alcanzaría con hacer una lista de tareas y distribuirlas.
Uno de los problemas más frecuentes cuando empezás a conducir un equipo aparece casi sin darte cuenta.
Seguís resolviendo.
Respondés consultas, corregís problemas, tomás decisiones y terminás interviniendo en tareas que otras personas podrían empezar a asumir.
Muchas veces parece más rápido hacerlo vos.
El problema es que esa solución funciona en el corto plazo.
Con el tiempo, todo sigue dependiendo del líder.
Y cuando cada decisión, cada problema y cada tarea necesitan pasar por vos, empezás a quedarte sin tiempo para hacer justamente el trabajo que solamente vos podés hacer como líder.
¿De qué trata el Manual de cómo delegar?
Manual de cómo delegar: Una introducción práctica para nuevos líderes, de Dario Varona, forma parte de la colección Manuales de liderazgo.
El libro propone mirar la delegación como algo más profundo que trasladar una tarea de una persona a otra.
Delegar implica decidir qué puede asumir alguien del equipo, preparar a esa persona, darle claridad, transferir el nivel de autoridad necesario y acompañar el proceso sin recuperar inmediatamente la tarea.
La diferencia es importante.
Asignar una tarea y delegar una responsabilidad no son exactamente lo mismo.
En una asignación, el líder puede continuar concentrando buena parte de las decisiones.
En una delegación, en cambio, empieza a construirse un espacio de responsabilidad y autonomía para la otra persona.
El problema de seguir siendo imprescindible
Imaginá dos líderes con una carga de trabajo parecida.
El primero resuelve cada problema personalmente porque sabe hacerlo más rápido.
Cuando alguien tiene una duda, responde.
Cuando aparece un inconveniente, interviene.
Cuando una tarea se complica, la recupera.
El segundo también podría resolverla, pero elige otra estrategia.
Explica, pregunta, acuerda límites, define responsabilidades y acompaña el avance.
Al principio, probablemente el primero parezca más eficiente.
Pero después de un tiempo aparece una diferencia importante.
Uno sigue siendo imprescindible para prácticamente todo.
El otro empieza a tener un equipo capaz de resolver cada vez más situaciones sin depender permanentemente de él.
Cuanto más indispensable sos para cada tarea, menos disponible estás para el trabajo que solamente vos podés hacer como líder.
Asignar, delegar y escalar
El manual trabaja sobre distintos movimientos que pueden aparecer en la distribución del trabajo y las responsabilidades.
Entre ellos:
- Asignar: definir una tarea que otra persona debe realizar.
- Delegar: transferir una responsabilidad junto con el nivel de autonomía y autoridad necesario para llevarla adelante.
- Escalar: reconocer cuándo una decisión o un problema necesita pasar a otro nivel de responsabilidad.
Distinguir estas situaciones ayuda a evitar un error bastante frecuente: llamar delegación a cualquier tarea que simplemente dejamos en manos de otra persona.
Porque delegar no significa desaparecer.
Pero tampoco significa controlar cada paso.
Qué necesita una buena delegación
Para que una persona pueda asumir una responsabilidad, necesita algo más que escuchar:
“Hacete cargo de esto.”
El manual propone trabajar distintos elementos que hacen posible una delegación más clara.
Entre ellos:
- qué responsabilidad se está delegando;
- qué resultado se espera;
- qué nivel de autoridad tendrá la persona;
- qué decisiones podrá tomar por sí misma;
- qué límites siguen dependiendo del líder;
- qué seguimiento se realizará;
- qué apoyos puede necesitar durante el proceso.
La claridad inicial evita muchos problemas posteriores.
Porque es difícil pedir autonomía cuando nunca definimos con precisión cuál era el margen real para actuar.
Autoridad y responsabilidad tienen que acompañarse
Hay una situación bastante frustrante para cualquier persona:
recibir la responsabilidad de conseguir un resultado, pero no tener autoridad suficiente para tomar las decisiones necesarias.
Ahí aparece una falsa delegación.
La persona queda a cargo, pero necesita consultar cada movimiento.
Formalmente tiene la tarea.
En la práctica, el líder sigue controlando todo.
Por eso una delegación real requiere pensar qué decisiones puede tomar la persona y cuál es el marco dentro del que puede actuar.
No alcanza con transferir responsabilidad. También hay que construir las condiciones para que esa responsabilidad pueda ejercerse.
Acompañar sin recuperar la tarea
Otro desafío aparece cuando las cosas no salen exactamente como esperábamos.
El impulso puede ser inmediato:
“Dámelo, lo hago yo.”
En ese momento recuperamos la tarea.
Probablemente resolvamos el problema más rápido.
Pero también podemos estar enviando un mensaje:
cuando algo se complica, la responsabilidad vuelve al líder.
Delegar implica acompañar.
Eso puede incluir hacer preguntas, revisar avances, dar feedback, acordar criterios y ayudar a analizar alternativas.
Pero acompañar no significa reemplazar a la persona cada vez que aparece una dificultad.
Porque si el líder siempre recupera la tarea frente al primer problema, la autonomía nunca termina de construirse.
El seguimiento no es control permanente
Delegar tampoco significa entregar una responsabilidad y olvidarse.
Existe un punto intermedio entre dos extremos:
controlar todo y desaparecer completamente.
Ahí aparece el seguimiento.
Podemos definir momentos de revisión, indicadores, entregables o conversaciones breves que permitan saber cómo avanza la tarea sin intervenir permanentemente.
El objetivo del seguimiento no debería ser volver a controlar cada decisión.
Debería permitir detectar dificultades, mantener claridad sobre el resultado y ajustar cuando sea necesario.
Delegar no elimina la responsabilidad del líder. Cambia la manera en la que la ejerce.
La autonomía se construye
Una persona no necesariamente puede asumir desde el primer día el mismo nivel de responsabilidad que alguien con más experiencia.
Por eso la delegación también está relacionada con el desarrollo.
Podemos comenzar con tareas o decisiones más acotadas.
Observar cómo responde la persona.
Dar feedback.
Ampliar progresivamente el espacio de decisión.
Y permitir que gane autonomía.
Esto convierte la delegación en algo más que una herramienta para liberar tiempo.
También puede convertirse en una herramienta para desarrollar personas.
¿Qué vas a encontrar en el manual?
A lo largo del libro se trabajan temas vinculados con:
- delegación y liderazgo;
- diferencias entre asignación, delegación y escalamiento;
- elección de tareas y responsabilidades que pueden asumir otras personas;
- autonomía;
- autoridad y responsabilidad;
- claridad sobre resultados y límites;
- acompañamiento durante el proceso;
- seguimiento sin microgestión;
- desarrollo progresivo de autonomía;
- toma de decisiones;
- desarrollo de personas y gestión del tiempo del líder.
El objetivo no es simplemente ayudarte a repartir mejor el trabajo.
Es pensar cómo construir un equipo que pueda asumir cada vez más responsabilidades sin depender permanentemente de vos.
Un manual pensado para nuevos líderes
Cuando empezás a conducir un equipo, puede resultar difícil soltar tareas que sabés hacer bien.
En algunos casos, incluso parece absurdo dedicar tiempo a enseñarle a otra persona algo que podrías resolver vos en pocos minutos.
Pero esa comparación suele mirar solamente el presente.
Si siempre resolvés vos porque sos más rápido, probablemente sigas siendo la persona más rápida para hacerlo dentro de seis meses.
Porque nadie tuvo la oportunidad de aprender.
Delegar exige invertir tiempo al principio para construir capacidad después.
Y ahí aparece uno de los cambios más importantes del rol de líder.
Dejás de medir tu valor únicamente por todo lo que podés resolver personalmente y empezás a observar qué puede resolver el equipo gracias a la manera en la que lo estás desarrollando.
Delegar no significa hacer menos. Significa dejar de ser imprescindible para todo y empezar a construir un equipo capaz de asumir más.
Manual de cómo delegar
Una introducción práctica para nuevos líderes
Autor: Dario Varona
Colección: Manuales de liderazgo