UNA INTRODUCCION AL MANUAL DE COMO DAR FEEDBACK
Dar feedback no es simplemente decirle a alguien lo que hizo bien o lo que hizo mal. Es construir una conversación que le permita comprender qué ocurrió y qué puede hacer a partir de ahí.
Una de las conversaciones más difíciles para muchos líderes aparece cuando necesitan hablar con alguien sobre su desempeño.
Sabemos que tenemos que decir algo, pero empezamos a pensar:
¿Cómo lo va a recibir?
¿Se va a poner a la defensiva?
¿Voy a poder explicarme bien?
¿Y si termino diciendo mucho menos de lo que realmente necesita escuchar?
A veces evitamos la conversación.
Otras veces la tenemos, pero hablamos de manera tan general que la otra persona termina sin saber exactamente qué debería mantener o cambiar.
Y es ahí cuando aprender a dar feedback deja de ser una cuestión de intuición y empieza a convertirse en una habilidad de liderazgo.
¿De qué trata el Manual de cómo dar feedback?
Manual de cómo dar feedback: Una introducción práctica para nuevos líderes, de Dario Varona, forma parte de la colección Manuales de liderazgo.
El libro está pensado para quienes comienzan a conducir personas y necesitan aprender a mantener conversaciones de feedback de una manera más clara, concreta y útil.
La propuesta no parte de buscar una frase perfecta.
Parte de comprender que el feedback es una conversación.
Y una buena conversación necesita algo más que una opinión.
Necesita hechos, claridad, escucha y una intención concreta de ayudar a la otra persona a comprender lo que está ocurriendo.
El problema de hablar en general
Uno de los errores más frecuentes cuando damos feedback es utilizar expresiones demasiado amplias.
Por ejemplo:
“Tenés que comunicarte mejor.”
“Necesito más compromiso.”
“Tu actitud no está siendo buena.”
El problema de estas frases es que pueden expresar nuestra percepción, pero no necesariamente ayudan a la otra persona a comprender qué ocurrió.
¿Qué hizo concretamente?
¿En qué situación?
¿Qué impacto produjo?
¿Qué esperamos que suceda de manera diferente?
Cuando esas respuestas no aparecen, el feedback puede sentirse como una crítica personal en lugar de convertirse en información útil.
Trabajar con situaciones y conductas observables
El manual incorpora el modelo SBI como una estructura para ordenar la conversación de feedback.
SBI propone observar tres elementos:
- Situación: en qué momento o contexto ocurrió algo.
- Comportamiento: qué conducta concreta pudimos observar.
- Impacto: qué consecuencia produjo esa conducta.
La diferencia es importante.
No es lo mismo decir:
“Sos desorganizado.”
que poder describir una situación determinada, señalar qué ocurrió concretamente y explicar qué impacto tuvo.
En el primer caso estamos etiquetando a la persona.
En el segundo estamos hablando de una conducta que puede analizarse y modificarse.
Cuanto más concreto es el feedback, más posibilidades tiene la otra persona de comprender qué puede hacer con esa información.
Feedback no significa solamente hablar
Hay otra parte de la conversación que puede olvidarse fácilmente.
Escuchar.
Cuando un líder prepara feedback suele concentrarse en lo que quiere decir.
Pero la otra persona también tiene información.
Puede tener una explicación, una percepción diferente, datos que desconocemos o incluso una interpretación completamente distinta de la situación.
Por eso la escucha activa forma parte del proceso.
Escuchar no significa necesariamente estar de acuerdo.
Significa abrir espacio para comprender qué está viendo la otra persona antes de cerrar una conclusión.
Algunas preguntas pueden cambiar completamente una conversación:
- ¿Cómo viste vos esta situación?
- ¿Qué pensabas que estaba ocurriendo en ese momento?
- ¿Qué dificultades encontraste?
- ¿Qué harías diferente si volviera a pasar?
- ¿Qué necesitás para poder avanzar?
De esa manera, el feedback deja de funcionar únicamente como una devolución y empieza a convertirse en una conversación de aprendizaje.
Conversaciones formales e informales
El feedback no debería aparecer únicamente cuando llega una reunión de evaluación.
También puede formar parte del trabajo cotidiano.
Existen conversaciones más formales, preparadas con anticipación y destinadas a revisar determinadas situaciones o períodos.
Pero también existen intervenciones mucho más informales, breves y cercanas al momento en que ocurre algo.
Y muchas veces esas conversaciones pequeñas son las que permiten corregir o reforzar una conducta antes de que pase demasiado tiempo.
Esto también reduce un problema bastante habitual:
acumular situaciones durante meses y hablar de todas juntas cuando finalmente llega una reunión formal.
Cuanto más cerca estamos del hecho, más sencillo suele ser hablar sobre una conducta concreta.
No todo feedback tiene que corregir
Cuando hablamos de feedback es fácil asociarlo únicamente con errores o problemas.
Pero también existe otra función importante.
Reconocer aquello que queremos que continúe.
Cuando una persona hace algo que produce un buen resultado, podemos ayudarla a identificar qué conducta generó ese efecto.
No alcanza solamente con decir:
“Muy bien.”
Podemos ser mucho más útiles si explicamos qué hizo concretamente y por qué tuvo valor.
Eso permite que la persona comprenda qué comportamiento conviene mantener y repetir.
Por eso el feedback puede utilizarse tanto para corregir como para reforzar.
¿Qué vas a encontrar en el manual?
A lo largo del libro se trabajan temas vinculados con:
- cómo preparar una conversación de feedback;
- la diferencia entre opiniones generales y conductas observables;
- el modelo SBI;
- cómo describir situación, comportamiento e impacto;
- comunicación efectiva aplicada al feedback;
- escucha activa durante la conversación;
- preguntas que ayudan a comprender la perspectiva de la otra persona;
- reuniones de feedback formales e informales;
- feedback para corregir conductas;
- feedback para reconocer y reforzar comportamientos útiles.
El objetivo no es memorizar frases.
Es contar con criterios que permitan construir conversaciones más claras y más útiles.
Un manual pensado para nuevos líderes
Cuando empezás a conducir personas, probablemente tengas que mantener conversaciones que antes no formaban parte de tu trabajo.
Y algunas van a resultar incómodas.
Eso no significa que debamos evitarlas.
Muchas veces una conversación difícil puede ser justamente la conversación que la otra persona necesita para comprender qué está ocurriendo y qué puede hacer de manera diferente.
La diferencia está en cómo la construimos.
Porque feedback no significa descargar una opinión.
Tampoco significa suavizar tanto el mensaje que finalmente no quede claro.
Significa poder hablar sobre lo que ocurrió, escuchar a la otra persona y construir una comprensión suficientemente concreta como para poder avanzar.
Un buen feedback no debería dejar a la persona pensando solamente en lo que hiciste mal. Debería ayudarla a comprender qué puede hacer a partir de ahora.
Manual de cómo dar feedback
Una introducción práctica para nuevos líderes
Autor: Dario Varona
Colección: Manuales de liderazgo