UNA INTRODUCCION AL MANUAL DE COMO MOTIVAR EQUIPOS
Motivar no significa “ponerle ganas” a otra persona. El verdadero desafío es comprender qué mueve su conducta y qué condiciones pueden fortalecer o debilitar su compromiso.
Cuando empezás a conducir un equipo, tarde o temprano aparece una pregunta difícil:
¿Qué hago cuando una persona ya no tiene las mismas ganas?
A veces intentamos resolverlo con una conversación.
Otras veces pensamos en un premio, un incentivo, un reconocimiento o alguna forma de presión.
Pero rápidamente aparece un problema.
Lo que motiva a una persona puede ser prácticamente irrelevante para otra.
Y es ahí cuando la motivación deja de ser una cuestión de encontrar una técnica universal y empieza a convertirse en una habilidad de liderazgo.
¿De qué trata el Manual de cómo motivar equipos?
Manual de cómo motivar equipos: Una introducción práctica para nuevos líderes, de Dario Varona, forma parte de la colección Manuales de liderazgo.
El libro está pensado especialmente para quienes empiezan a conducir personas y necesitan comprender mejor qué ocurre detrás de la motivación en el trabajo.
La propuesta parte de una distinción importante:
Liderar no significa “ponerle motivación” a alguien. Significa comprender qué mueve su conducta y qué condiciones pueden ayudar a fortalecerla o debilitarla.
Eso cambia bastante la mirada.
Porque dejamos de buscar una fórmula que funcione con todos y empezamos a observar a las personas de manera más individual.
No todos valoramos lo mismo
Uno de los errores más frecuentes cuando intentamos motivar a otros es pensar desde nosotros mismos.
“A mí esto me motivaría.”
“Yo estaría agradecido si me dieran esta oportunidad.”
“Con este reconocimiento debería alcanzar.”
El problema es que aquello que para una persona representa una recompensa importante, para otra puede tener muy poco valor.
Una puede valorar especialmente el reconocimiento.
Otra puede buscar mayor autonomía.
Otra puede sentirse movilizada por una oportunidad de aprendizaje o desarrollo.
Y otra puede estar poniendo el foco en condiciones completamente diferentes.
El error no está en no conocer todas las teorías de motivación. Está en creer que aquello que te motiva a vos debería motivar también a los demás.
Motivación interna y estímulos externos
El manual también trabaja sobre la relación entre motivación intrínseca y extrínseca.
Existen estímulos externos que pueden iniciar, reforzar o sostener una determinada conducta.
Por ejemplo:
- incentivos;
- reconocimiento;
- recompensas;
- condiciones de trabajo;
- oportunidades;
- consecuencias asociadas a determinados resultados.
Pero un estímulo externo no actúa de manera aislada.
Puede adquirir valor cuando se conecta con algo que la persona considera importante.
Por eso el mismo incentivo puede generar respuestas muy distintas en dos integrantes de un mismo equipo.
Reconocer qué mueve a cada persona
Motivar exige observar.
No alcanza con saber qué herramientas existen.
También necesitamos comprender a quién tenemos delante.
Algunas preguntas pueden ayudarnos a mirar mejor:
- ¿Qué parece valorar esta persona?
- ¿Qué situaciones aumentan su compromiso?
- ¿Qué condiciones están debilitando su energía o participación?
- ¿Necesita mayor autonomía o mayor acompañamiento?
- ¿Tiene posibilidades de aprender y desarrollarse?
- ¿Recibe reconocimiento cuando su aporte realmente lo merece?
La respuesta probablemente no sea idéntica para todos.
Y justamente ahí aparece el trabajo del líder.
El reconocimiento también tiene que tener sentido
Reconocer no significa felicitar permanentemente.
El reconocimiento funciona mejor cuando está conectado con algo concreto.
¿Qué hizo la persona?
¿Qué aporte produjo?
¿Qué conducta queremos reforzar?
Decir simplemente:
“Buen trabajo.”
puede ser positivo.
Pero explicar qué hizo bien y por qué tuvo valor permite que el reconocimiento sea mucho más claro.
Eso también ayuda a evitar que se transforme en una fórmula vacía.
El reconocimiento tiene más fuerza cuando la persona puede comprender qué aporte estamos valorando.
Autonomía y compromiso
La motivación también puede verse afectada por el nivel de autonomía que una persona tiene para realizar su trabajo.
Cuando todo necesita autorización, cada decisión se controla y no existe margen para participar, es posible que el compromiso empiece a deteriorarse.
Pero dar autonomía tampoco significa abandonar.
Implica construir condiciones para que la persona pueda asumir mayor responsabilidad de manera progresiva.
Por eso motivación, autonomía y desarrollo pueden estar estrechamente relacionados.
Una persona que siente que puede aprender, crecer, aportar y tomar determinadas decisiones probablemente viva su trabajo de una manera diferente a quien simplemente recibe instrucciones de manera permanente.
Motivar no es solamente premiar
Cuando hablamos de motivación, es fácil pensar inmediatamente en incentivos.
Pero el manual propone ampliar esa mirada.
La motivación laboral puede estar relacionada con diferentes elementos:
- reconocimiento;
- incentivos;
- autonomía;
- desarrollo de personas;
- posibilidad de aprender;
- compromiso;
- sentido de la tarea;
- condiciones que rodean el trabajo;
- forma en la que el líder conduce al equipo.
Por eso no siempre existe una respuesta sencilla frente a alguien que perdió motivación.
Antes de actuar necesitamos comprender mejor qué está ocurriendo.
¿Qué vas a encontrar en el manual?
A lo largo del libro se trabajan temas vinculados con:
- motivación y motivación laboral;
- diferencias entre motivación intrínseca y extrínseca;
- utilización de incentivos;
- reconocimiento;
- compromiso;
- autonomía;
- desarrollo de personas;
- liderazgo aplicado a la motivación;
- diferencias individuales dentro del equipo;
- construcción de condiciones que favorezcan una mayor participación y esfuerzo.
El objetivo no es encontrar una técnica para “motivar gente”.
Es desarrollar una mirada más amplia sobre aquello que puede estar moviendo —o frenando— la conducta de cada persona.
Un manual pensado para nuevos líderes
Cuando empezás a liderar, es bastante tentador pensar que tu tarea consiste en lograr que todos estén motivados todo el tiempo.
Eso no es realista.
Las personas tienen intereses, necesidades, expectativas y momentos diferentes.
El rol del líder no consiste en fabricar motivación.
Consiste en aprender a observar qué está ocurriendo y qué condiciones puede construir para favorecer el compromiso, el desarrollo y la participación.
En algunos casos será reconocimiento.
En otros, autonomía.
En otros, una oportunidad de aprendizaje.
Y en algunos momentos quizá el primer paso sea simplemente conversar para entender qué cambió.
Motivar deja de ser buscar una frase, un premio o una técnica universal y empieza a convertirse en una capacidad del líder: comprender qué mueve a cada persona y construir condiciones para que quiera involucrarse, crecer y sostener su esfuerzo.
Manual de cómo motivar equipos
Una introducción práctica para nuevos líderes
Autor: Dario Varona
Colección: Manuales de liderazgo